אבטיח כיס לניהול

 אבטיח כיס עושה שינוי וזה הפרק הראשון עם מנחה חדש שהתיישב בכסא - אלעד יעקב / אלעד מחליף את הקול של השטח בפודקאסט - דקל אסף שהולך לעשות עוד כמה דברים מעניינים בחיים.זה הזמן להגיד תודה לדקל שבעצם התחיל בהודעת וואטסאפ אחת את מה שהיום אבטיח כיס- 96 פרקים והרבה מאוד מנהלים שמקשיבים באופן קבוע .
אז מה היה לנו שם?
התחלנו עם אלון מאסק וההכרזה שלו על 40 שעות עבודה במשרד - כמה היא רלבנטית למה שקורה היום ? האם היא יכולה להשפיע על טסלה ומה קורה או לא
כשמנהל מצהיר כזו הצהרה?
המציאות שבה ארגונים נאלצו  להתאים את עצמם ועברו באופן סופר מהיר  לעבודה מחוץ למשרד כי הם נדרשו לכך כנראה מסתיימת והמצב יחסית חוזר לקדמותו ולכן זה הזמן לחשוב מחדש על הנושא של  עבודה מרחוק מול עבודה ב״ארגון״ באופן פיזי. 
 ההכרזה הזו מייצרת אפשרות לשאול האם ואיזה ערך יש לעבודה מהמשרד בניגוד לעבודה מרחוק?
- האם המושג ללכת לעבודה עדיין רלבנטי ?
האם עבודה מרחוק זה רק מהבית או שיש לה צורות נוספות
ומהן  הפעילות והמשימות שבהן הגעה למשרד ע״י הצוות באמת חשובה ובעלת משמעות 

יצא לנו פרק ממש מיוחד מכל מיני סיבות 
קודם כל הנושא- דקל הביא מאמר שקרא שנתן את הכותרת לשיחה שלנו
חוץ מזה בקשנו מאלעד יעקב
- Senior Director from Western Digital
להצטרף לשיחה ולדבר על המצב בו הציפיות לדילוור מחלקת ה-
R&D משפיעות על הפעילות ויוצרות בעיות 
התחלנו לבדוק האם הכותרת של המאמר רלבנטית, מה הגורמים ובעיקר איך מתמודדים
זה היה גם הפרק האחרון שבו דקל - שהקים ביחד עם נורית את הפודקסט ישב על הכסא (למרות שאנחנו לא מתחייבים שהוא לא יחזור)
ולמי שמתעניין הנה המאמר שעליו דברנו וקיבל מאיתנו המלצה חמה לקריאה  
https://sharedphysics.com/everything-is-important/
 

המעבר לעולם היברידי הוא עובדה קיימת.
זו מגמה שנראה שלא תעלם אלא תתעצב בצורות חדשות ומגוונות.
חברת מייקרוסופט הוציאה את מחקר שבדקת מה הטרנדטים שהיא מזהה? מה עובדים רוצים ואיך להתמודד עם השינויים האלו
 הספקנו  לדבר על עבודה מרחוק, לבדוק האם המושג פרודוקטיבות נשאר אותו הדבר הגישה של אנשים לעניין עבודה מרחוק, 

 executive presence
הוא מושג שתפס היום במרחב הניהולי. מנהלים רוצים להצליח להשפיע על מה שקורה כאשר הם משתתפים בישיבות בעיקר עם מנהלים בכירים יותר אבל לא רק. גם להצליח להשפיע על הקבוצה, להצליח לייצר אימפקט מתמשך ולהכווין את ההתנהלות בצורה שתלהיב, תעניין ותייצר מוטיבציה .
 אז מה זה אומר. האם  אלו המנהלים עם הכריזמה המתפרצת שדי משלתטים על הפגישה 
או אלו המנהלים שלא 
 שלא מוציאים מילה במשך הרבה זמן ובכל זאת זוכים לכבוד ולהערכה ברגע שהם מתחילים לדבר 
וכמובן האם זה משהו שנולדים ? מפתחים? ואם כן איך?
בפרק דיברנו על מהם המרכיבים של נוכחות כזו ואיך אפשר לייצר אותה באופן אותנטי באמצעות הכנה, חשיבה ותרגול
יש לנו גם המלצות לפרקים נוספים - מתוך המיטאפ שלנו שהתקיים בחודש מרץ 2023:
 
https://www.podbean.com/eas/pb-s99k9-13fc941 ראיון עם אסנת ינושבסקי יעקובי VP Operation , Earnix השפעה ונוכחות אל מול הקבוצה שלך
https://www.podbean.com/eas/pb-jvzny-13e9bd5  ושל אלעד על אינטלגנציה ארגונית ולמה מנהלים צריכים אותה     -  
 
ועל קהילת המנהלים של אבטיח כיס בלניקדאין כבר שמעתם ? 

הרצון להקים צוות טוב רלבנטי לכל מי שמנהל- ההבנה כי היכולת לגייס ולשמר אנשים שלא רק שכל אחד מהם בעל יכולות משל עצמו - אלא גם היכולת לייצר ״ביחד״ שעובד טוב.
האם כשאנחנו מקבצים אנשים שדומים אחד לשני אחנו משיגים מטרה שכזו? אולי דווקא השונות היא זאת שתורמת
הפעם הפרק על היכולת לייצר תמהיל שעובד נכון בצוותים
תוך התייחסות למושג ״היישות הצוותית = הקיבוץ של יחידים שוהופך לאנחנו באופן פעיל ותורם 
ואיך אנחנו מזהים מה דרוש לצוות או מה יוסיף לו להתפתח ולהצליח

ראיונות הפכו לתחום שבו מנהלים צריכים לדעת לשאול שאלות להקשיב ולהיות מסוגלים לענות על השאלה האם המועמד אכן מביא את מרבית המאפיינים שאנחנו מחפשים או  לפחות את הפוטנציאל 
בעולם בו כל הזמן יש ראיונות וחיפוש מתמיד של עבודה גם נושא זה דרש מאיתנו לעצור ולקיים שיחה :-) 

הרבה רוצים היום לדעת לנהל שיחה אימונית או בכלל להיות מאמנים של העובדים. הפרק הזה הוא ניסיון לפצח מה ההבדל בין שיחה רגילה לשיחה אימונית. איך כדאי למנהלים להכין אותה ולהתכונן אליה ומה בהתנהלות של מאמנים ובכלים האימוניים שצריך לשלב בה יכולים להפוך אותה לשיחה שיש לה משמעות אמיתית ולא רק עוד אינטרקציה בין מנהל לחבר צוות.
כמובן שאיך שואלים שאלות באופן נכון, איך מקשיבים בצורה עמוקה הם מרכיבי יסוד= אבל לא  רק אלו 

השינוי של המושג קריירה כבר קיים כעובדה- אנחנו לא מחפשים יותר תפקיד להשאר איתו לנצח (או לפחות עד בפנסיה ) אלא רוצים לעשות דברים בעבודה שמפתחים אותנו, שמלמדים דברים חדשים ומביאים לידי ביטוי מגוון של יכולות.
המעבר של אנשים בין תפקידים שונים הוא גם עובדה- אז השאלה האם ואיך עושים חיבור בין הרצון של העובדים ללמוד ולהתפתח לבין  הרצון לזוז לתפקידים חדשים ? 
בפרק הזה אנחנו מדברים על האפשרות שבה הארגון יציע לעובדים להשיג את המטרה הזו - תוך כדי שנשארים בארגון
ובעצם יצליח להשאיר עובדים לפרקי זמן יותר ארוכים מהמצב כיום
האם  קריירה היא רק קידום לניהול ? או שיש לה עוד אפשרויות (טוב ברור שהתשובה היא כן !) 
והמסקנה שלנו - אפשר לנהל קריירה גם בתוך ארגון

הקורונה יצרה מציאות חדשה לארגונים- הצורך לעבוד באופן  מלא מהבית, וכיום באופן חלקי יוצרת קשיים שדורשים חשיבה אחרת
לצד הדברים האלו יש גם הרבה רעינוות ומהלכים של חדשנות, יצירתיות והיכולות לראות דברים מעבר לקושי 
דיברנו על אילו נושאים הפכו להיות כואבים לארגונים
מה אפשר לעשות וגם איך  לחשוב באופן חדש ואחר על ״כאבים שיש לנו ״
עם Design Thinking 

הרבה שנים הסתכלו על ניהול בתור המשך ישיר למה שאתה עושה היום - רק רמה אחת מעל..
ההחלטה האם לנהל או לא לנהל לא תמיד מתרחשת בגלל הסיבות הנכונות 
החלטנו בפרק הזה קודם כל לחשוב  האם התפיסה הזו נכונה?
האם נכון להסתכל על נייהול צוות כהמשך ישיר למה שעושים או משהו חדש 
ואם לא אז 
  איך אפשר להחליט האם נכון לי לנהל או אולי להמשיך ולהיות איש צוות 
כרגיל טיפים ורעיונות איך לעשות את זה נכון יותר 
שילבנו טיפים לקבלת החלטה וגם דרכים אחרות להתפתח אם מחליטים שלא לעבור לניהול